Кто становится директором школы?

12 октября в Высшей школе экономики лорд Майкл Барбер, экс-советник премьер-министра Великобритании, ныне старший партнер консалтингового агентства McKinsey, а также преподаватель и член Международного консультативного комитета ГУ-ВШЭ, представил новый доклад компании McKinsey «Лидеры системы образования: сравнительный анализ политики в отношении менеджеров образования в восьми странах».

 Видеозапись семинара

Лекция прошла в рамках очередного заседания семинара Института развития образования ГУ-ВШЭ «Актуальные исследования и разработки в области образования».

Качество образования зависит не только от учителя, но и от директора школы. Именно поэтому в развитых странах проблеме подготовки школьных лидеров сегодня уделяется все большее внимание. В России, как заметил проводивший семинар и.о. проректора ГУ-ВШЭ Исак Фрумин, этот вопрос пока кажется не столь актуальным. Тем больше поле для дискуссий. Можно ли использовать рекомендации экспертов McKinsey в наших условиях? И какой будет роль лидера в условиях перехода школ к автономии?

Очевидно, интерес к этим темам привел на семинар бывших и действующих директоров учебных заведений, а также тех, кто занимается вопросами повышения квалификации. Что отличает лучшие образовательные системы? Откуда берутся те, кто ими управляет?

Факторы успеха

Успех образовательной системы зависит от наличия целого ряда характеристик. Прежде всего, это высокие стандарты, которые должны постоянно сравниваться с международными. Это также прозрачность информации о качестве обучения, внимание к каждому ребенку — дети должны иметь равные возможности получить хорошее образование.

Главное место в перечне факторов успеха отведено человеческому ресурсу. Лучшие системы набирают лучших учителей, и те должны постоянно совершенствовать свои педагогические знания и навыки. Так, в Сингапуре благодаря высоким зарплатам в школы идут учить детей 30% лучших выпускников университетов. А вот в США все наоборот: преподавать идут 30% худших. Совершенствуются они первые 2–3 года работы, а потом 30 лет не развиваются.

Многое значит и организационная структура. Необходимо эффективное центральное ведомство, но в то же время школам нужна и большая доля автономии: функциональная ответственность и управление бюджетом часто передается на школьный уровень.

Сегодня предстоит решить еще много вопросов. Какой должна быть учебная программа в XXI веке? Как надо менять состав преподавателей? Как обеспечить связь школы и внешкольного образования? Как управлять знаниями и распространять их быстрее, чем сейчас? И какова роль технологий во всем этом?

Очевидно, что для решения всех существующих проблем школы необходимы не только хорошие учителя, но и эффективные лидеры образования.

Выбор лидера как стратегия

Исследование McKinsey проводилось в школьных системах шести стран: Англии, Нидерландов, Новой Зеландии, США, Австралии и Канады (там были выбраны три провинции, у каждой из которых — своя система). На вопрос, почему были выбраны страны англо-саксонской группы, докладчик ответил, что их модели образования наиболее знакомы экспертам и не вызывают сомнений в эффективности стиля управления.

Одно из ключевых открытий последних десяти лет: выбор лидера — не только кадровая, но и стратегическая проблема. Разные системы имеют при этом много общего. Так, 79% опрошенных директоров считают, что развитию их школы способствует развитие ее преподавателей, поэтому большую часть своего рабочего времени они посвящают профессиональному развитию кадров, а не административному управлению. Правда, в Австралии 91% директоров говорит, что это важно, но только 5% могут это делать реально. В Нью-Йорке — 52%: дело в том, что в американской системе зарплата директора зависит от достижений учителей.

Есть тенденция отбирать лидеров как можно раньше и более тщательно. Так, в канадской провинции Онтарио существует очень сложная система для выявления и «выращивания» сотрудников с задатками управленца. В Йорке, таким образом, «на заметке» находятся 800 потенциальных лидеров для 200 школ. А в Сингапуре школа должна найти предполагаемых руководителей уже за первые 5 лет их работы в должности преподавателя. Отобранным педагогам дается возможность пройти серию тренингов — со временем они смогут брать на себя более ответственные менеджерские задачи.

Но что делать, если сотрудника с нужными качествами карьера директора привлекает мало? Не потеряет ли школа хорошего учителя, если тот будет вынужден заниматься составлением бюджета и решать хозяйственные вопросы? Да, в любом университете есть удивительные ученые, которые хотят писать книжки и читать лекции, а не становиться деканами. Точно так же в школах есть преподаватели, которые не хотят повышения по службе. Но, как отметил Майкл Барбер, как правило, для них есть параллельные карьерные лестницы — такие учителя могут стать лидерами в своей предметной области.

Докладчик также подчеркнул, что в лучших школьных системах декларируется принцип назначения директора на основе его личных заслуг, а не знакомств и связей. Даже в Англии это не всегда «срабатывает» — поскольку за назначение директора отвечают общественные комитеты. А вот в канадской провинции Онтарио рекомендации такому комитету дают профессионалы, имеющие опыт работы в образовании, — это позволяет снизить риск подобных проблем.

Нужен вызов

Во всех странах, где проводилось исследование, будущий директор должен сдать квалификационный экзамен, но главное, что ему надо приобрести, опыт. Лучше всего развивают лидерские навыки дискуссии с коллегами и возможность попробовать сделать что-то самостоятельно. Не умаляет ли это роли научного знания? Можно ли считать деятельность менеджера ремеслом — когда ученику следует просто наблюдать за тем, как работает мастер?

Да, курсы для директоров полезны, они дают некоторое представление о системе и являются базой для повышения уровня квалификации. Но, как заметил Майкл Барбер, этого недостаточно. Перед людьми надо ставить задачи, которые будут готовить их к новой роли. Нужен некий вызов. Скажем, в Англии заместитель директора на время его болезни становится и.о. директора школы — это позволяет ему потренироваться в приобретении необходимых компетенций на практике.

Хорошая программа развития лидеров может сократить путь от учителя до директора до десяти лет и даже меньше. Система менторов способна помочь, но люди, которые будут передавать свой опыт, должны обладать специальной подготовкой. В Англии при назначении на должность человек может выбрать себе в наставники трех старших товарищей, которые будут помогать ему следующие два года. И недостаточно просто смотреть на менторов, необходимо совместное обсуждение их методик решения сложных вопросов.

Увеличить количество потенциальных лидеров помогают также школьные сети. В Нью-Йорке 600 школ, объединенных в 6 кластеров, — эта сеть концентрируется на решении конкретных проблем. В Онтарио также есть восемь сетей, в каждой из которых решаются свои проблемы, и директора переходят из одной сети в другую. Что касается оценки эффективности преподавателей — по мнению опрошенных директоров, если она призвана лишь укрепить дисциплину, вряд ли это будет способствовать развитию лидерства.

Если в школе слабый лидер, помочь ему может среднее звено управления. Но как ставится подобный диагноз? И стоит ли пытаться исправить положение — или лучше сразу сменить такого менеджера? По словам сэра Майкла, это устанавливается либо после результатов тестирования или инспектирования, как в Нью-Йорке, Англии, Австралии или Новой Зеландии, или после жалоб родителей, каких-либо неудачных решений. Если школа неоднократно показывает плохие результаты, директора снимают и назначают нового. Но обычно такие проблемы решаются довольно легко. Иногда у руководителя очень хороший потенциал — просто бывают срывы и трудности, с которыми ему надо помочь.

Как и почему директор школы оставляет свой пост? По словам Майкла Барбера, во всех странах в основном это происходит с выходом на пенсию. Многие опасаются давления бюрократической отчетности и вообще бюрократии. Но в Англии об этом беспокоятся только когда становятся директорами — затем проблема уходит на задний план. Некоторые люди стремятся занять более высокое место в системе — создают кластеры.

И все-таки где брать новых лидеров? В США учителем может стать работник из другой профессиональной сферы. Возможно ли привлечение директоров из бизнес-среды? Такие попытки были в Нью-Йорке и Нидерландах. Но, как заметил докладчик, в обеих системах эти программы не играют большой роли в привлечении кадров. Все-таки, имея опыт педагога, стать директором легче. Люди со стороны чаще занимают чисто административные должности.

Имеют ли значение профессиональные конкурсы? В Великобритании не проводится столь масштабных соревнований подобного плана, хотя на ВВС существуют премии для лучшего директора школы. Конечно, это важно в плане признания, вызывает интерес общественности, но это не лучший способ изменить систему.

Есть ли связь между самостоятельностью школы и наличием сильных лидеров? Исследование не дает оснований для таких выводов. Но во всем мире есть тенденция: давать больше автономии, чтобы школы эффективнее использовали свои ресурсы и отвечали за них.

Нет ли здесь противоречия — директор должен заниматься повышением качества образования с точки зрения его содержания, а от него ждут чисто административной работы? Как указал лорд Барбер, на самом деле после первой фазы развития в автономии директора начинают понимать, как лучше использовать время работников. Ведь в школах фактически та же модель, что в бизнесе — люди работают, чтобы получать от этого экономическую ценность. Часто директора занимаются только подбором учителей, но не смотрят на бюджет — говорят, что и так проблем хватает… Но это до тех пор, пока люди не почувствовали независимость и самостоятельность.

А как в России?

По замечаниям участников семинара, противопоставлять менеджерскую деятельность и педагогическое образование невозможно. Хороший директор — профессионал в обеих областях. Ему требуется и знание образовательного права, и экономическая подготовка — особенно, если в школе большой блок дополнительных услуг.

Вообще российский директор в последние двадцать лет — это человек, которому «слишком много нужно»; он может позволить себе то, чего не позволяют себе его коллеги в цивилизованных странах. И это нормально, потому что общественные советы в большинстве случаев еще недооформились, приходится сталкиваться с абсолютно незрелыми позициями и точками зрения — и игнорировать их. Школьные ресурсы, которыми ему надо управлять, весьма многообразны, нужно уметь выстраивать их в наилучшую конфигурацию.

Ирина Абанкина

По мнению директора Института развития образования ГУ-ВШЭ Ирины Абанкиной, наиболее интересный вывод доклада — согласованность директоров в достижении результатов и организация профессиональных сетей. Ряд национальных республик, получивших суверенитет, сумели связать идею самоидентификации с изменением состава и развитием школьных руководителей. В России же пост директора часто видится ему «венцом» карьеры, нет хороших стимулов для создания профессиональных и культурных сетей — это тормозит развитие и ротацию директорского корпуса. Говорить об автономии пока рано — большинство школ еще не пробовали ее на вкус.

В заключение Майкл Барбер отметил, что по международным данным, автономия сама по себе не так уж хорошо работает, если не ввести вместе с ней отчетность по успеваемости. При этом директор всегда должен смотреть на свою школу как на элемент системы — видеть ее в контексте перспектив развития города и страны.

Мария Салтыкова, специально для Новостной службы портала ГУ-ВШЭ
Фото Полины Фроловой

Презентация к докладу Майкла барбера