Стартап как образ жизни

11 марта Школа мировой экономики и политики ГУ-ВШЭ планирует провести в Вышке открытый мастер-класс Сергея Грибова, выпускника программы МВА Sloan Fellow Массачусетского технологического университета (MIT). Накануне он рассказал о том, в чем прелесть создания новых компаний и почему погибают старые.

— Сергей, вы — основатель и президент компании «Вебики», один из руководителей AB Systems, партнер Минерва Кэпитал Партнерс и при этом консультант ряда стартапов как в России, так и в США. Когда и почему вы стали всерьез интересоваться технологией стартапов?

— Так получилось, что я начал работать в стартапе еще до окончания университета. Это было в Израиле, в компании Compugen я был первым сотрудником, которого наняли основатели. Тогда я и «заразился» стартапами. Возможно, этому способствовал успех Compugen, но сейчас мне только в стартапах достаточно адреналина, в других проектах — его не хватает. В моем переходе с позиции технического менеджера на более общее руководство немалую роль сыграло мое обучение в MIT, где мне посчастливилось пройти целый ряд курсов, обучающих технологиям создания и развития реальных проектов. В рамках этих дисциплин слушатели приносят проекты на стадии идеи или научной разработки, а затем создают на их основе конечный продукт. Команды по четыре-пять человек готовят полный пакет документов по проекту: бизнес-план, описание, презентацию для инвесторов. Из 15-ти проектов группы три-четыре часто превращаются в реальные компании.

— А какую роль сыграла практика?

— За годы работы я принял участие примерно в десяти стартапах, причем они были самыми разными, как по уровню успешности проектов, так и по отраслям. В первый из них, компанию Compugen, я пришел в 1992 году и проработал там десять лет. За эти годы компания прошла путь от небольшой технологической «теплицы» до корпорации, котирующейся на фондовом рынке США. В настоящий момент я развиваю новый проект — «Вебики», виртуальный мир для детей. Параллельно занимаюсь еще несколькими проектами: AB Systems — программные комплексы в сфере ERP и Minerva Capital Partners — венчурный партнер РВК. Помогаю стартапам на самой начальной стадии.

— Вы участвовали во многих проектах, какой из них — самый любимый?

— Самый любимый — это всегда текущий проект. Хотя каждый проект — особенный и по-своему любимый.

— Вы работали и работаете в разных странах. Есть ли национальные различия в развитии стартапов?

— Я очень хорошо знаю, как работает индустрия стартапов, потому что наблюдал ее становление в Израиле и видел, как она работает в Америке. Я прошел достаточно много стартапов, часть из них была успешной, часть — нет. Последнее, на мой взгляд, особенно важно: про успешные стартапы знают и слышат, про провалившиеся начинания — никто не говорит. Поэтому люди не понимают, что успешных стартапов по разным оценкам не более трех процентов от общего количества. Для того, чтобы проект заработал, должно сложиться достаточно большое количество факторов, причем далеко не все из них зависят непосредственно от людей, занимающихся этим проектом. Вот здесь, как правило, и проявляются национальные особенности. В России пока идет становление «экосистемы» стартапов, еще нет историй успеха, и очень мало людей, имеющих опыт работы в подобных проектах.

— А какие из факторов являются наиболее важными для успеха?

— В первую очередь — те, которые оценивают венчурные капиталисты: идея, команда, рынок. Причем, дело даже не в важности венчурного капитала для стартапа, а просто в том, что эти люди — профессионалы в минимизации риска в этой области. Я лично знаю венчурных капиталистов, которые говорят, что вкладывают только в команды. Это вполне разумная позиция, поскольку наиболее вероятно, что две трети бизнес-плана через год будут неадекватны окружающим условиям. Идея может измениться. И только хорошая команда в состоянии вовремя перестроиться и поменять вектор развития.

— Есть ли национальные особенности в становлении стартапов в России?

— Безусловно. Во-первых, здесь гораздо труднее найти команду, которая смогла бы что-то сделать. Успешный стартап начинается с команды. Лучший вариант — это группа из трех-четырех человек с разным бэкграундом. Оптимально, если у них уже есть реальный опыт стартапов, а в России найти таких людей нелегко.

Вся система стартапов — это своего рода экосистема. Например, в США стартапы возникают не по всей территории, а организуются в кластеры, такие как Силиконовая долина или Бостон. Там есть много профессионалов, которые работают только в стартапах. Их привлекает риск и непредсказуемость. В большой компании люди работают по графику с 9 до 17 часов и вечером забывают про работу. В стартапе люди работают столько, сколько требуется. Я как-то был в офисе компании, где поставили специальные столы, над которыми были утроены спальные места. Это выглядело забавно, но люди, действительно, там часто отсыпались. В России нет этой экосистемы. Сейчас государство вместе с Российской венчурной компанией пытаются ее создать, но это займет определенное время. Кроме того, люди, идущие работать в стартапы, хотят заработать достаточно большие деньги за счет раскрутки компании, и у некоторых это даже получается. На Западе существует практика выдачи акций всем участникам стартапа, от менеджера до секретарши. Такие компании как Google, Microsoft, Cisco и им подобные объединяет то, что они создали тысячи миллионеров. В России сейчас нет ни одной по-настоящему успешной истории стартапа, что создает проблему мотивации у специалистов.

— Получается, что «стартаперы» обрекают себя на непростые условия жизни. Неужели люди начинают заниматься стартапами только из-за особенностей ментальности или нехватки риска в обыденной жизни? Может быть, нужно что-то еще? Не является ли главным мотивационным фактором перспектива получения больших доходов?

— Идти в стартап с целью, прежде всего, заработать много денег — это неправильно. С точки зрения теории вероятностей, подобного не произойдет, и работающие в этой сфере на Западе это понимают. Они идут туда не ради денег, а ради адреналина, ради драйва. Все стартапы — это выход за пределы зоны комфорта. У меня был такой опыт, когда я решил отдохнуть от стартапов и пошел работать в крупную компанию. Первые пару недель я отдыхал, потом мне стало скучно и я напугал сотрудников скоростью своей работы, а месяца через два понял, что нужно уходить. Стартап дает ощущение, что от тебя что-то зависит. Там от каждого человека зависит успех или провал. Когда анализируешь проект и понимаешь, что удалось сделать что-то важное, то ощущаешь свою востребованность.

— Можно ли обучить человека технологии создания стартапов? Что для этого нужно?

— Нужно желание. Это самое главное. Люди должны понимать, что они работают в стартапе, прежде всего, потому, что им это нравится. И лишь на втором месте стоит перспектива  хорошего заработка. Статистика самых успешных венчурных фондов такова, что из десяти проектов только один приносит десятикратную прибыль, два или три проекта — двукратную, остальные — в отрицательной зоне инвестиций. И речь идет о лучших фондах, тщательно отбирающих проекты и умеющих это делать. Поэтому люди, которые все время работают в стартапах, делают это не ради денег. Стартапы дают ощущение собственной значимости и реальной возможность сделать то, чем можно гордиться.

— Сергей, чему будет посвящен ваш мастер-класс 11 марта?

— Создание стартапов — это, конечно, тема более длинного курса, максимально прикладного и ориентированного на создание реальных проектов. Мастер-класс будет своеобразным анонсом такого курса, перспективу запуска которого я сейчас обсуждаю с руководством Школы мировой экономики и политики ВШЭ. Пока я хочу рассказать о верхушке этого айсберга, о «подрывных инновациях» и о том, как с их помощью стартапы зачастую обходят большие и уже успешные компании конкурентов.

Мастер-класс будет посвящен такому феномену как Innovator's dilemma. В истории бизнеса известен ряд случаев, когда крупные компании пропускали подрывные инновации и в результате сходили с дистанции.  Эта тема довольно актуальна и для стартапов, для них это шанс обойти крупную компанию, конкуренция с которой в иных обстоятельствах была бы невозможна. Классическим примером является индустрия компьютерных дисков, в которой за 20 лет сменилось пять волн подрывных инноваций. Сначала это были 14-ти дюймовые диски, затем 8, 5,25, 3,5 дюйма... Каждый раз переход на новый формат был результатом подрывных инноваций небольших фирм. Так появлялись новые компании и погибали старые. Из 129-ти компаний, которые были созданы в отрасли за это время, 107 разорились.

— Кто в первую очередь должен интересоваться подрывными инновациями?

— Семинар — для всех, кому интересна предложенная тема. Эта проблема актуальна и для больших компаний, которые должны фиксировать такие инновации, и для стартапов, которые должны использовать уникальный шанс. Можно сказать, что это обоюдоострое оружие, позволяющее стартапам напасть, а большим компаниям — защититься. Эта тема мало освещается в России и обычно не входит в программу МВА, хотя, безусловно, входит в сферу стратегического планирования, развитие которого часто становится ключевым фактором успеха в любой сфере деятельности.

Екатерина Тузикова для Новостной службы портала ГУ-ВШЭ